Помимо аспектов, рассмотренных ранее, существует также и подход, согласно которому при выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, а из учета объективных факторов, влияющиx на эффективность управления персоналом, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

Следует отметить, однако, что в реальности формирование негативных реакций происходит под действием нескольких причин, принадлежащих к разным группам (то есть, причины, принадлежащие к разным группам, не являются взаимоисключающими).

Рассмотрим приведенные ранее группы факторов, являющихся источниками негативных реакций, более подробно.

Как уже указывалось ранее, одним из наиболее распространенных и достаточно очевидных источников проблем в коллективе фирмы, приводящих к соответствующим проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы, к которым можно отнести бюджетные фонды, рабочее пространство (помещения), технические службы обеспечения и др.

При этом очевидным является тот факт, что вероятность возникновения негативной ситуации и интенсивность ее протекания тем больше, чем более ограничены и важны связанные с определенными потребностями соперничающих сторон ресурсы.

В качестве примера подобной ситуации, возникающей из-за ограниченных ресурсов, можно привести ситуацию, когда в организации проявляется недостаток средств технического обеспечения и каждый сотрудник пытается для выполнения своих должностных задач получить контроль над данными техническими средствами, или хотя бы осуществлять пользование ими наибольшее время. В случае, если данный дефицит является действительным (то есть, выполнение своих задач всеми сотрудниками на данной технологической базе действительно объективно невозможно) данная ситуация может резко сократить эффективность работы персонала и ухудшить отношения в коллективе (а именно такому эффекту призвано противостоять эффективное управление персоналом).

Следующей достаточно обширной группой факторов, способных служить причинами негативных ситуаций в коллективе персонала, является взаимозависимость задач.

Факторы, составляющие данную группу, наиболее ярко проявляются в тех случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя индивидами или двумя группами каким-либо образом взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика в ситуации, когда стороны преследуют различные цели и (или) имеют разные приоритеты и тем выше, чем более различны поставленные сторонами цели.

Как правило, проблемы, основной причиной которых является рассматриваемая нами группа факторов, возникают между взаимозависимыми отделами с очень узкой специализацией. В качестве стандартного примера возникновения подобной проблемы можно привести конфликт между различными подразделениями, составляющими единый рабочий цикл, но, вследствие неудачного построения системы целей и приоритетов, считающими свои цели различными (точнее, защищающими свои узкие групповые интересы, в ущерб общим).

В этом случае, проблема в коллективе персонала, резко снижающая эффективность управления, в большинстве случаев является следствием предпочтения узких тактических интересов интересам долговременным, стратегическим (или просто результатом не осознания собственных стратегических интересов).

Как представляется, достаточно широко распространенной группой факторов является несовершенство должностных (функциональных) инструкций.

Факторы данной группы могут являться причиной управленческих проблем в ситуации, когда отсутствует четкое определение прав и обязанностей, то есть в ситуациях с совпадающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции.

Интересно, что при этом, причинами возникновения проблем может служить как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.

К проблемам может привести также несоответствие между характером работы и статусной иерархией. Такие проблемы могут происходить как между группами внутри организации, так и между отдельными индивидами, причем в последнем случае причинами служат, как правило, нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений и назначении на должности, условия труда, статусные символы.

Еще одной группой причин возникновения управленческих проблем являются, как представляется, причины, связанные с плохой коммуникацией.

Так, в частности, неполная коммуникация между индивидами или группами в составе организации может, с одной стороны, стать серьезным препятствием во взаимоотношениях сторон, цели и взгляды которых, по сути, не различаются, а с другой - стать существенным препятствием для прохождения неискаженной управляющей информации.

С другой стороны, возможно возникновение обратных ситуаций, в которых управленческая проблема провоцируется излишком информации, наличествующей у сторон, излишней “прозрачностью” коммуникативных связей.

Так, в частности, информация об одной из сторон, не являющаяся в действительности необходимой для обеспечения взаимодействия сторон, может быть функционально вредной, обнаруживая неравенство или ценностные различия между сторонами, и вызывая, таким образом, возможность возникновения враждебного отношения в коллективе, снижающего работоспособность персонала и требующего компенсаторного управленческого влияния.

В качестве примера подобной ситуации можно привести предоставление информации о личной жизни и других подобных характеристиках индивидуумов, а, в некоторых случаях, и предоставление информации об отдельных аспектах внутриорганизационной жизни.

Рассмотрим пример управленческой проблемы, связанной с фактором неэффективности коммуникативной системы, и подразумевающий несколько возможных методов решения. Одним из широко известных и, к сожалению, достаточно распространенных вариантов проблем в сфере эффективного управления персоналом в организациях является проблема, причины которой лежат в противоречии самостоятельной оценки личностью ее ценности и ценности ее деятельности в организации и оценки данных аспектов со стороны организации.

В данном случае проблема принимает форму проблемы - то есть наиболее острой проблемы, не просто снижающей эффективность позитивного управляющего воздействия, но и способной негативно воздействовать на деятельность всего персонала. Помимо общего проблемы между личностью и организацией, из данных причин может также вытекать и выраженный межличностный конфликт (в начале, как правило, односторонний), проявившийся в силу того, что одна из сторон считает себя также или более достойной тех благ, которые являются прерогативой другой стороны - то есть, по сути, конфликт на почве зависти.

Следует отметить, что данная форма проблем совершенно не обязательно является следствием каких-либо негативных личных качеств личности (то есть, общий стандарт “зависть - плохое качество” в данном случае не работает), поскольку оценка своего вклада и вклада других личностей, соотношение этих вкладов и оценка вознаграждения, последовавшего как реакция организации на данный вклад, являются совершенно естественными и практически непременными элементами существования личности в коллективе - очень трудно представить себе индивида, который вообще равнодушен к тому, что его деятельность оценивается неадекватно деятельности других членов группы.

Особенно частым является возникновение данных проблем в случаях, когда эффект работы каждого отдельного индивидуума качественно сходен, а количественно трудно определим, поскольку в этом случае большинство личностей априори склонно считать свой вклад аналогичным или превышающим вклады других членов группы. Естественно, что такая ситуация с меньшей вероятностью может возникнуть в случае, когда результат деятельности нагляден и может быть количественно или качественно однозначно сравнен. Так, в частности, при сдельной работе мастеров, производящих какие-либо конкретные вещи, критерием объективного сравнения для каждой личности может быть количество произведенных вещей, а потому при соответствии уровня поощрения уровню производства, реальные проблемы взаимоотношения могут возникнуть разве что в силу действительно негативных личных качеств одной из сторон.

Совершенно иначе дело обстоит, например, в сфере управленческой, административной деятельности, где лица, занимающие равное должностное положение и выполняющие сходную по направленности работу, в большинстве случаев не имеют возможности действительно объективно оценить вклады друг друга и их соотношение.

В этом случае любое изменение системы поощрения по отношению к одной из сторон часто вызывает проблемную ситуацию, поскольку (в случае, например, позитивного изменения - увеличения зарплаты, выдачи премии и т.) вторая сторона считает себя не менее достойной поощрения и воспринимает ситуацию как являющуюся следствием заниженной оценки его личных и деловых качеств, несправедливую в целом - в результате, необходимое управленческое действие оказывается несущим также негативную составляющую, существенно понижающую общую эффективность решения.