В самый разгар кризиса 1998 года ко мне обратились руководители одной из компьютерных фирм. Люди были в панике. В шоке. Просто не понимали, что им делать. И неожиданно даже для самого себя я сказал им – хватит мучиться! Приостановите продажи! У вас есть хорошая ремонтная группа – расширяйте ее. Усиливайте ее. И не страдайте от того, что продажи не идут. В вашем ведении большой парк обслуживаемой компьютерной техники – достаточно крупные фирмы, банки. Они все равно будут к вам обращаться! И ваша ремонтная группа позволит продержаться нужное время. Ведь пытаясь насильно активизировать продажи, вы сами себе делаете больно!

Вы спрашиваете, кто такой консультант? Давайте я немного расскажу о себе. Может быть, станет понятнее. В свое время я был одним из руководителей нижегородского «Диалога» (фирма известная), то есть вполне «компьютерным человеком». А затем ушел в страховой бизнес и оказался «внутренним консультантом»…

Вот, кстати, и первая тонкость – нужно различать внутренних и внешних консультантов. Ведь чаще всего если фирма и заявляет, что не пользуется услугами консультантов, как таковые консультанты все равно имеются. Руководство как правило с кем-то советуется. Обсуждает принимаемые решения. Иногда эти люди занимают какие-то посты в структуре компании, иногда – нет. Но сами по себе внутренние консультанты фактически есть в любой фирме.

Чем хорош такой внутренний консультант? Он отлично знает организационное устройство фирмы, ее проблемы, знает в конце концов отрасль, в которой занято предприятие, клиентуру. Однако! При самых хороших отношениях с руководством внутренний, «штатный» консультант больше всего дорожит (даже сам того не осознавая) своим местом в компании! Это, извините, азы. Так что он вынужден себя ограничивать. Да и опыт его, увы, ограничен. Это вИдение изнутри, искаженное всеми сложившимися в компании стереотипами, привычками, традициями.

Но и внешний консультант тоже не идеален. Скажем, в последние годы я как раз чаще выступал в роли внешнего консультанта – обслуживал издательство, стоматологическую клинику, книготорговую фирму, кирпичный завод, химкомбинат, фабрику по производству садово-огородного инвентаря, завод радиоаппаратуры, пивзавод, компьютерные фирмы. В общем, много разных отраслей. Да, рынок корпоративных информационных систем, компьютерный рынок для меня оказываются исторически хорошо знакомой темой. Но вот все остальные… Поверьте, не могу сказать, что являюсь специалистом в области стоматологии или страхового бизнеса.

Это вообще говоря отличительная особенность внешнего консультанта – он может не знать в деталях все особенности конкретного сектора. Зато видит подчас то, что не замечают узкие специалисты, пусть даже очень хорошие. Скажем, у меня есть своего рода «копилка», в которую я складываю интересные решения – организационные, управленческие, маркетинговые, рекламные. Есть и некоторая «общность» взгляда, и – независимость! Я независим от фирмы-нанимателя, я давно диверсифицировал свою деятельность. А значит, нет никакого страха. Хотя бы страха «потерять место». Ведь это принципиальный момент!

А недостатки – да, они есть и у внешних консультантов. Они как правило не очень хорошо знают отрасль, и, кстати говоря, в этом отличие российских консультантов от западных. Насколько я знаю, в США консультанты как правило более специализированы. Даже внешний консультант работает чаще всего в определенной области – скажем, телекоммуникации, банковское дело или медицина. Он «пасется» на своем рынке может быть десять, пятнадцать лет и знает его вдоль и поперек. В России консультант в силу неразвитости бизнеса и присутствия повсюду практически одних и тех же проблем, может позволить себе гулять по всем рынкам. По сути дела, все это демонстрирует огромную пропасть между нынешним российским и, скажем, американским предпринимательством. Там, уже начиная со среднего звена менеджеры – это люди со специальным образованием. А уж если ты дослужился до генерального менеджера, то точно знаешь, что и как делать. В такой ситуации консультант выполняет свою работу, приносит готовый том с результатами, кладет его на стол, получает чек и гордо уходит. У нас все, разумеется, обстоит иначе.

Что? Хотите иллюстрацию? Извольте! Как-то команда опытных московских консультантов работала на крупном предприятии Нижнего Новгорода. В итоге родились аж четыре тома рекомендаций. Директор этого предприятия пригласил меня к себе, указал на толстые тома, возлежащие на его столе и спросил: «Игорь, вы можете мне сказать, зачем мне это нужно?». Понимаете, в чем дело? У нас никому не нужны рекомендации. У нас нужны люди, которые все это смогут сделать, реализовать!

Кстати, как-то один из клиентов сказал мне открытым текстом: «Ты специалист по управлению? Маркетингу? Рекламе? В общем, консультант? Слушай, вот иди и распродай мой склад. Если ты, конечно, профессионал». Все то же самое. Рекомендациями надо еще воспользоваться. И, кажется, насколько проще пригласить человека, который просто сам все за тебя сделает. Впрочем, не будем увлекаться.

Итак, мы вкратце разобрались с внутренними и внешними консультантами, отличиями между западной и российской традицией консультирования и даже намекнули на разницу в профессионализме российских бизнесменов и их западных коллег. Но все-таки,

Мне кажется, что консультанты у нас чаще всего получаются из тех, кто поиграл в бизнес. И поиграл неудачно. Почему неудачно? Да хотя бы потому, что те, у кого все сложилось как надо, в бизнесе и остались. А вот эти самые неудачники, набив себе шишек, причем не по причине глупости, а, например, из-за отсутствия авантюризма, в силу излишней образованности, поуправляв бизнесами, поработав в разных ипостасях и в разных областях, получив в итоге то неосязаемое, что называется опытом, пониманием, видением рынка, как раз и могут быть консультантами.

Итак, консультант прежде всего владеет общим видением рынка. Скажем, когда я говорю вам «затраты», какой глагол вам хочется добавить? Очевидно, «сократить».

А это вовсе не обязательно! Все зависит от того, на каком рынке вы работаете. Если вы принципиально агрессивно идете на новый рынок, вам гарантирована сверхприбыль и вы в этой области успешны, то наплевать на затраты вообще! В 1996-м году я ровно то же самое сказал руководителю одной из компаний – «Наплюйте на затраты! Не считайте их!». И фирма оказалась лидером в своем секторе. А все потому, что ни в коем случае не надо мыслить шаблонами. Издержки – сокращать, персонал – учить… А может быть как раз надо набирать необученный персонал, чтобы он радостно слушался? Поймите, нет общих рецептов, нет «правильной фирмы», устройство которой всем надо копировать. Всегда есть конкретная ситуация и есть люди, живущие и работающие в этой ситуации.

Как консультант я должен понять, что это за люди, какие проблемы привели их ко мне… Кстати, как-то один мудрый человек сказал мне:

- Чего ты суетишься? Ты когда-нибудь видел, чтобы стоматолог бегал по улицам и спрашивал у прохожих, не болят ли у них зубы?

Нет, ответил я.
Так вот и ты не бегай. Сиди на месте и делай хорошо свое дело. Клиент к тебе сам придет. Когда у него «заболят зубы».
Для консультанта, как правило, существует два основных объекта. Это прежде всего человек, хозяин фирмы (или группа лиц). И рынок, на котором эти люди пытаются что-то сделать – создать ценности, продать их. Это вообще говоря может быть полная фикция, например, страховые полисы, обещания светлого будущего, дары духа. Не важно! Не важно что они там продают! Есть человек и есть бизнес. Все, для консультанта это уже ситуация.

А затем я, как консультант, смотрю, насколько структура, кадры, продукты компании соответствуют ожиданиям и может ли все это быть успешным на конкретном рынке. Я постоянно пытаюсь выяснить степень соответствия между персоной и рынком. Я должен оценить персону и в общих чертах понять, что это за рынок, о чем там идет речь.