Он всегда выглядел моложе своих лет, но все равно видно, что он очень стар. Он медленно идет по вестибюлю отеля, слегка наклонившись вперед и глядя перед собой сквозь очки. Издали он кажется совсем лысым, но когда он подходит ближе, вы видите, что у него совершенно белые воло­сы, только очень коротко подстриженные. В ушах у него слуховые аппараты. На нем, как всегда, сшитый на заказ костюм. Кар­маны его пиджака набиты: там газетные вырезки, калькулятор, клочки бумаги, лупа, визитные карточки, записная книжка, кар­манный календарь и всякая иная всячина. Из кармана его белой сорочки торчит с полдю­жины авторучек и фломастеров. На лацкане его пиджака - небольшой круглый значок. Кроме возраста к нему привлекает внимание в это утро его ассистентка, доктор наук в области делового администрирования, мило­видная, хорошо одетая молодая женщина, годящаяся ему во внучки. Они идут по ве­стибюлю, взявшись за руки. Вы, конечно, понимаете, что это для него сочетание приятного с полезным.

     Он хочет перемен, и не малых, решительно во всем: в бизнесе, в промышленности, в образовании, в стиле жизни, в обучении и воспитании детей, в наших взаимоотноше­ниях друг с другом. Деминг хочет для всех нас лучшей жизни, и большую часть своей (ему 91 год) он боролся именно за это. Он по личному опыту знает, что Макиавелли был прав, когда писал: «Нет ничего более трудного, более опасного и более неопре­деленного, чем пытаться установить новый порядок вещей».

     Деминг предложил новый порядок вещей в Японии. Ему было 49 лет. Высокий, под­стриженный ежиком, он в 1950 году начал учить японских менеджеров, инженеров и ученых производству... качества. Важным шагом было научить их пользоваться стати­стикой для выяснения того, на что способна та или иная система, затем спроектировать улучшения, чтобы эта система давала наилуч­шие результаты. Это звучит столь логично и просто, что хочется сказать: ну, это и так все знают! Нет, не знают. 

     У американцев есть склонность к таким решениям проблем, которые понятны, легко и быстро осуществимы и направлены на достижение конкретной цели. Это вроде де­сяти ничем не грозящих ступеней к вечному блаженству за 30 дней. Когда необходимо что-то усовершенствовать, один новый под­ход быстро сменяется другим: менеджмент по достижению цели, менеджмент по дости­жению результатов, менеджмент по выявле­нию узких мест и их ликвидации. Это методы поваренной книги, когда вы берете работ­ника и машину, добавляете немного сырья, сдабриваете обещанием премии (или угрозой увольнения), печете все это 30 минут и объ­являете дивиденд. Это легко объяснить, легко понять, но это не дает результатов. 

     Деминг учит, что чем выше качество того, что вы делаете, тем дешевле оно обходится. Это тоже, как будто, очевидно, но на самом деле нет. 

     Традиционная американская идея качества заключается в его контроле. Это означает, что вы создаете изделия, проверяете их и отделяете плохие от хороших. Плохие из­делия нельзя продать, но они стоят дорого. И дело не только в том, что надо оплачи­вать работу контролеров; плохое изделие требует того же количества сырья, обору­дования, рабочего времени и внимания, что и хорошее. Это объясняет, почему, как пра­вило, около 25 процентов бюджета любого производственного предприятия идет на ремонт и переделку. Вот почему так много производи­телей думают, что высокое качество стоит дороже. Но что действительно обходится дорого, так это плохое качество!

     Лаборатория «Вернэй» в Йеллоу-Спрингсе, штат Огайо, производит небольшие профили­рованные резиновые детали для автомобильной, бытовой, фармацевтической и медицинской про­мышленности. Пока компания не услышала о Деминге в 1983 году, на каждого рабочего, изго­товлявшего профилированные детали, приходился один контролер, и для обеспечения качества эти контролеры проверяли всю продукцию. Подумай­те: почти половине занятых на производстве пла­тили за то, что они проверяли сделанное другой половиной! За пять лет, делая то, чему их научил Деминг, лаборатория «Вернэй» сократила число контролеров на 75 процентов. За те же пять лет объем заводского лома и возвращенной продук­ции сократился на три четверти, а производи­тельность повысилась на 30 процентов. Качество улучшилось, издержки производства уменьшились, и сбереженные таким образом средства позволили снизить цены. 

- Одним из моих самых больших удовольствий за последние пять лет, - говорит менеджер по сбыту Дейл Пайпер, - было прийти в отдел закупок одного из наших крупных заказчиков и сказать, что мы снижаем для них цены, хотя они вовсе об этом не просили.

показать 1 из 1 комментарии