Российские консалтинговые компании очень мало внимания уделяют развитию своего брэнда и управлению им. Это особенно удивительно еще и потому, что, при отсутствии у консалтинговых компаний значительных материальных активов, основная стоимость этого бизнеса основывается именно на сильной торговой марке. Учитывая природу консалтингового бизнеса можно также отметить, что торговые марки консалтинговых компаний являются одним из наиболее серьезных барьеров для входа на рынок новых конкурентов.

По своей природе консалтинговые услуги не являются услугами массового спроса, и поэтому они не нуждаются в массовой рекламе. До Второй Мировой войны бухгалтерские и юридические фирмы вообще считали ниже своего достоинства давать рекламу и активно заниматься сбытом своих услуг. Времена меняются, но крупные консалтинговые компании, оставаясь верными традициям, по-прежнему практически не дают прямой рекламы. Лишь некоторые практикуют имиджевую, которая в большей степени влияет на сознание, чем на поведение потенциальных клиентов.

Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительных срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Не вызывает удивления работа многих, больших и небольших, фирм по финансовому аудиту. Это нужно. Это полезно. Это взгляд со стороны независимых экспертов, которые в своей работе руководствуются общепринятыми правилами бухучета. Становится все более модным проведение аудита системы управлении качеством. Однако попытки заняться тем же самым в области маркетинга и продаж пока редки.

Причины этого заключаются, как правило, в следующем: нет таких, как в бухучете, общепринятых правил, многое делается по интуиции (потому что конкуренты это делают, потому что так делали в прошлом году, потому что...). Все есть, только логики и измеряемости крайне мало. Нет единой методологии, которая помогла бы найти ответ на вопрос: что не так и как это исправить? Зачастую маркетологам и руководителям отделов продаж не известно, где находятся дополнительные ресурсы, использование которых привело бы к росту объемов продаж с минимальными затратами.
Аудит продаж и маркетинга на предприятии может дать ответы на эти и другие вопросы. Почему аудит маркетинга и продаж? Да потому что очень сложно ответить на вопрос, где заканчивается маркетинг и начинаются продажи. Потому что очень часто функции маркетинга не выделены или отдел маркетинга есть, но его задачи не ясны до конца.

Развитие карьеры Финансового директора в целом – процесс поступательный и планомерный. Если отложить в сторону тему перехода в дженерал-менеджмент и сосредоточиться на возможностях для дальнейшего профессионального развития финансовых директоров внутри финансовой области, то в большинстве случаев можно наблюдать вполне классический сюжет: Финансовый директор каждые 2-3 года меняет место работы, руководствуясь идеей совершенствования своих профессиональных компетенций, повышения узнаваемости своего имени (профессионального бренда) и, как следствие, уровня финансовой компенсации.

 

Помимо аспектов, рассмотренных ранее, существует также и подход, согласно которому при выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, а из учета объективных факторов, влияющиx на эффективность управления персоналом, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Прежде чем переходить к влиянию групповой структуры на систему управления персоналом, приведем определение социальной группы. Вообще говоря, группой принято называть любую совокупность людей, выделенных по каким-либо социально значимым критериям. Само подобное определение понятия группы уже, с одной стороны, отражает всеобъемлющий и фундаментальный характер данного понятия (поскольку, таким образом, любое объединение людей в рамках общества необходимо рассматривать прежде всего именно как группу), а с другой - определяет крайне высокую степень разнородности и “разноуровневости” социальных групп, которые могут различаться как по размерам, по типу критерия выделения, так и по типу идентификации с группой - от любителей пельменей (социальная категория - искусственно сконструированная социальная группа), до административно-государственной элиты.

Именно с проблемами мотивации связана одно из основных сложностей в сфере управления персоналом - одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или субъектам персонала эффективным, а по отношению к другим - принципиально неэффективным.

В самый разгар кризиса 1998 года ко мне обратились руководители одной из компьютерных фирм. Люди были в панике. В шоке. Просто не понимали, что им делать. И неожиданно даже для самого себя я сказал им – хватит мучиться! Приостановите продажи! У вас есть хорошая ремонтная группа – расширяйте ее. Усиливайте ее. И не страдайте от того, что продажи не идут. В вашем ведении большой парк обслуживаемой компьютерной техники – достаточно крупные фирмы, банки. Они все равно будут к вам обращаться! И ваша ремонтная группа позволит продержаться нужное время. Ведь пытаясь насильно активизировать продажи, вы сами себе делаете больно!