Не вызывает удивления работа многих, больших и небольших, фирм по финансовому аудиту. Это нужно. Это полезно. Это взгляд со стороны независимых экспертов, которые в своей работе руководствуются общепринятыми правилами бухучета. Становится все более модным проведение аудита системы управлении качеством. Однако попытки заняться тем же самым в области маркетинга и продаж пока редки.

Причины этого заключаются, как правило, в следующем: нет таких, как в бухучете, общепринятых правил, многое делается по интуиции (потому что конкуренты это делают, потому что так делали в прошлом году, потому что...). Все есть, только логики и измеряемости крайне мало. Нет единой методологии, которая помогла бы найти ответ на вопрос: что не так и как это исправить? Зачастую маркетологам и руководителям отделов продаж не известно, где находятся дополнительные ресурсы, использование которых привело бы к росту объемов продаж с минимальными затратами.
Аудит продаж и маркетинга на предприятии может дать ответы на эти и другие вопросы. Почему аудит маркетинга и продаж? Да потому что очень сложно ответить на вопрос, где заканчивается маркетинг и начинаются продажи. Потому что очень часто функции маркетинга не выделены или отдел маркетинга есть, но его задачи не ясны до конца.

Развитие карьеры Финансового директора в целом – процесс поступательный и планомерный. Если отложить в сторону тему перехода в дженерал-менеджмент и сосредоточиться на возможностях для дальнейшего профессионального развития финансовых директоров внутри финансовой области, то в большинстве случаев можно наблюдать вполне классический сюжет: Финансовый директор каждые 2-3 года меняет место работы, руководствуясь идеей совершенствования своих профессиональных компетенций, повышения узнаваемости своего имени (профессионального бренда) и, как следствие, уровня финансовой компенсации.

 

Помимо аспектов, рассмотренных ранее, существует также и подход, согласно которому при выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, а из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Прежде чем переходить к влиянию групповой структуры на систему управления персоналом, приведем определение социальной группы. Вообще говоря, группой принято называть любую совокупность людей, выделенных по каким-либо социально значимым критериям. Само подобное определение понятия группы уже, с одной стороны, отражает всеобъемлющий и фундаментальный характер данного понятия (поскольку, таким образом, любое объединение людей в рамках общества необходимо рассматривать прежде всего именно как группу), а с другой - определяет крайне высокую степень разнородности и “разноуровневости” социальных групп, которые могут различаться как по размерам, по типу критерия выделения, так и по типу идентификации с группой - от любителей пельменей (социальная категория - искусственно сконструированная социальная группа), до административно-государственной элиты.

Именно с проблемами мотивации связана одно из основных сложностей в сфере управления персоналом - одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или субъектам персонала эффективным, а по отношению к другим - принципиально неэффективным.

В самый разгар кризиса 1998 года ко мне обратились руководители одной из компьютерных фирм. Люди были в панике. В шоке. Просто не понимали, что им делать. И неожиданно даже для самого себя я сказал им – хватит мучиться! Приостановите продажи! У вас есть хорошая ремонтная группа – расширяйте ее. Усиливайте ее. И не страдайте от того, что продажи не идут. В вашем ведении большой парк обслуживаемой компьютерной техники – достаточно крупные фирмы, банки. Они все равно будут к вам обращаться! И ваша ремонтная группа позволит продержаться нужное время. Ведь пытаясь насильно активизировать продажи, вы сами себе делаете больно!

На Х Всероссийском кадровом форуме, организованном AHConferenses в марте текущего года, обсуждался широкий круг проблем, связанных со стратегией управления персоналом организации и повседневной деятельностью HR-специалистов. Однако информационные системы управления персоналом почему-то остались за бортом дискуссии. Неужели эта тема утратила свою актуальность? Да нет же, отчеты о развитии рынка информационных систем говорят об обратном. Согласно опубликованным AMR Research в 2007 году оценкам спрос на решения класса HRM растет на 10 % быстрее, чем рынок информационных систем в целом. По данным из других источников, спрос на HRMS в России сейчас не ниже, чем на Западе. Стоит обратить внимание, что в России спрос на HRM в настоящее время так велик потому, что раньше автоматизации HR не уделялось достаточного внимания. HR-модуль, как известно, нередко внедряется последним. Вероятно, пришло время кадровых модулей.

Скажем сразу - этичного в этой статье мало. С точки зрения «простого человека», все, о чем пойдет речь, некрасиво. С другой стороны, в статье описываются приемы, реально используемые теми или иными компаниями. Тут уж из песни слова не выкинешь. То есть, существует технология, позволяющая достаточно эффективно решать некоторые задачи. И потому мы ее все-таки опишем, а вопросы этики оставим на совести того, кто, в конечном итоге, этой технологией воспользуется.

     На его визитной карточке напечатано: «Эдвардс Деминг, доктор философии, кон­сультант по статистическим исследованиям». Для большей точности следовало бы доба­вить: «и революционер капитализма».